CAPITOLUL I
INTRODUCERE
„Iubite cetitoriu! Multe prostii ăi fi cetit, de când eşti!
Ceteşte rogu-te şi ceste şi unde-i vedea că nu-ţi vin la socoteală,
ie pana în mână şi dă şi tu altceva mai bun la iveală căci eu atâta m-am
priceput şi atâta am făcut” – Ion Creangă
Conducerea unităţilor de învăţământ presupune o activitate extrem de complexă ce vizează domenii şi probleme multiple, de la activitatea didactică la probleme de resurse materiale, financiare, umane şi de gestionare a acestora fiecare cu cortegiul său de caracteristici şi particularităţi.
În contextul actual, termenul folosit pentru a exprima activitatea de conducere este cel de management. Managementul este o succesiune de activităţi care implică anumite principii şi funcţii ce orientează gândirea unei persoane, numită manager, în activitatea de planificare, organizare, decizie, control şi evaluare a activităţilor dintr-o organizaţie cu scopul de a-i utiliza raţional mijloacele disponibile şi de a realiza o expansiune profitabilă a acesteia. De calitate şi eficient, bun sau rău, managementul unei unităţi şcolare îşi pune amprenta asupra întregii activităţi dar şi asupra produselor acesteia.
Instrumentul prin care directorul şi echipa sa îşi propun să producă schimbări şi să realizeze o dezvoltare instituţională în condiţii de complexitate este Proiectul de Dezvoltare al Unităţii Şcolare prin care se stabileşte politica educaţională a acesteia.
Lucrarea de faţă, Proiectul de Dezvoltare al Şcolii cu Clasele I-VIII COROIENI, îşi propune: să analizeze cu scopul identificării şi stabilirii problemei centrale a proiectului, să definească obiectivele corelându-le cu finalităţile generale ale educaţiei, cu politica educaţională, să stabilească şi să aleagă strategiile de acţiune şi ipotetic să realizeze un studiu de fezabilitate pentru evidenţierea aspectelor referitoare la condiţiile de reuşită, impactul şi rezultatele scontate.
CAPITOLUL II
CADRU TEORETIC : PROIECTUL DE DEZVOLTARE AL UNEI UNITĂŢII ŞCOLARE
Motto: ,,În limitele impuse, cu resursele existente, într-un ritm propriu, baza şi pe convingerea că toate au un început, să încercăm să facem singuri ceea ce aşteptăm de la alţii”
2.1 TRĂSĂTURI CARACTERISTICE
Planificarea este o activitate complexă prin care se stabilesc obiective, activităţi sau acţiuni, termene, responsabilităţi şi modalităţi de control şi evaluare având ca scop orientarea şi reglementarea activităţilor unităţii de învăţământ în conformitate cu legislaţia şcolară şi generală. Produsul procesului de planificare este un document de planificare şi potrivit legislaţiei şcolare primul document de planificare într-o instituţie de învăţământ preuniversitar de stat este proiectul strategic de dezvoltare pe termen mediu. În realizarea funcţiei de conducere, una din atribuţiile directorului este coordonarea elaborării proiectului de dezvoltare pe termen mediu a unităţii şcolare prin care se stabileşte politica educaţională a acesteia.
Definiţie : Proiectul de dezvoltare instituţională a şcolii reprezintă expresia concretă a echilibrului dintre reglementări şi iniţiative negociind în favoarea şcolii compromisul dintre logica de tip birocratic şi cea de tip autonom.
Etape în elaborarea unui proiect de dezvoltare :
- Analiza/ diagnoza/ prognoza, cu scopul identificării şi stabilirii problemei centrale a proiectului, acesta presupunând ca echipa care elaborează proiectul să identifice, pe de o parte nevoile de bază şi disfuncţiile iar pe de altă parte să identifice aspectele pozitive pe care se poate baza proiectul;
- Definirea obiectivelor , care presupune corelarea acestora cu finalităţile generale ale educaţiei, cu politica educaţională, cu obiectivele reformei educaţionale pentru a evita divergenţele şi disfuncţiile, negociindu-se un compromis între obiective şi posibilităţile de realizare , astfel încât proiectul să aibă caracter realist şi rezonabil;
- Stabilirea sau alegerea strategiei sau a strategiilor de acţiune, etapă în care se identifică şi se stabilesc resursele, metodele, mijloacele de realizare a proiectului şi se conturează aspectele manageriale ale acestuia : niveluri de decizie, responsabilităţile privind gestionarea proiectului şi echipele de realizare a acţiunilor prevăzute;
- Realizarea unui studiu de fezabilitate în care să fie evidenţiate aspectele referitoare la condiţiile de reuşită , impactul şi rezultatele scontate.
2.2 ECHIPA DE PROIECT
Proiectul instituţional de dezvoltare a şcolii nu este şi nu poate fi rolul gândirii unui singur individ, fie el oricât de deştept sau experimentat, el este expresia unei analize, unei gândiri şi decizii colective, a unei comunităţi de finalităţi şi interese precum şi a dorinţei comune de schimbare şi cooperare; el este expresia unui efort de echipă aflată într-un permanent proces de inovare. În activitatea sa cu oamenii, managerul de proiect va avea în vedere 3 aspecte legate de contractul psihologic al acestora cu echipa de proiect: individul, rolul şi sarcina.
Managerul de proiect mai are responsabilitatea şi de a promova o cultură organizaţională care să-i încurajeze pe fiecare dintre cei implicaţi în demersul comun de atingere a obiectivelor proiectului. Complexitatea situaţiilor, dinamica grupurilor de lucru, precum şi noutatea activităţii impun susţinerea unor valori şi norme de bază – valori cum ar fi: încredere şi respect reciproc, dreptate şi onestitate, altruism , cooperare dar şi competiţie, toleranţă şi egalitate, respect de sine şi respectul echipei ,,ethos”, ,,pathos” şi ,,logos”, spirit liber şi spirit critic, creativitate.
2.3 CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PROIECT
Asemănător celor patru faze ale constituirii echipelor (forming, storming, norming, performing), un proiect trece în mod inevitabil prin următorul ciclu de viaţă :
- Sceptic,
- Entuziasm,
- Sus şi la treabă! ,
- Asta ar putea dura ceva timp! ,
- Rezultatele nu sunt vizibile! ,
- A meritat oare? ,
- Organizaţia are de suferit,
- Partea întunecată a proiectului,
- Rezultatele încep să apară
- Probabil că nu este o idee atât de rea!
- Funcţionează !!!
Ceea ce se poate remarca în această succesiune de faze este optimismul dar şi pesimismul care apare în derularea oricărui proiect. Ceea ce este important este să nu se piardă încrederea membrilor echipei în reuşita proiectului iar pentru aceasta este bine ca să facem în aşa fel încât primele rezultate pozitive să nu apară prea târziu, pentru ca motivaţia participanţilor la proiect să nu fie iremediabil pierdută.
- STRUCTURA PROIECTULUI DE DEZVOLTARE INSTITUŢIONALĂ:
1.4.1.Diagnoza mediului intern:
- Informaţii generale privind unitatea şcolară: scurt istoric, tipul unităţii de învăţământ (gimnaziu, grădiniţă, grup şcolar, liceu etc), forme de învăţământ (zi, seral, învăţământ la distanţă, fără frecvenţă, comasat), clase cu învăţământ alternativ, unitatea şcolară este coordonatoare sa coordonată, servicii oferite (internet, cantină, cămin, bufet, cabinet medicale, medici);
- Construcţia şcolară : unitatea funcţionează în clădire cu destinaţie de grădiniţă/şcoală/spaţiu improvizat (în totalitate sau parţial), construcţia găzduieşte numai unitatea sau şi spaţii ale unei alte instituţii, spaţiul de învăţământ (număr de clădiri, suprafaţă utilă, spaţii de învăţământ auxiliare : laboratoare, cabinete, sală de sport, bibliotecă, amfiteatru, capelă etc.), situaţia juridică a terenurilor şi existenţa sau inexistenţa actelor de proprietate;
- Utilităţi : curent electric, sistem de canalizare, încălzire;
- Curriculum : prezentare generală, curriculum la decizia şcolii, analiza SWOT a resurselor curriculare
- Informaţii privind personalul (didactic, didactic-auxiliar, nedidactic): număr de posturi didactice, număr de cadre didactice titular/suplinitoare, directori (numele şi prenumele, funcţia, specialitatea, grad didactic, vechimea, cursuri de management/ formare absolvite), raportul număr de elevi/număr de cadre didactice, personalul didactic auxiliar şi nedidactic (funcţie, număr persoane, calificare de bază), raportul număr personal nedidactic/ număr elevi, încadrarea şcolii cu psiholog şcolar şi cu consilier şcolar, analiza SWOT;
- Informaţii cu privire la elevi, preşcolari: clase/grupe de elevi/preşcolari, pe niveluri de învăţământ, prezenţa în unitate a eventualelor clase/grupe cu predare simultană, numărul claselor şi situaţia efectivelor de elevi pe ani de studii, structura claselor şi efectivelor de elevi, abateri de la normele privind numărul de elevi pe clase, politica de recrutare a elevilor, realizarea planului de şcolarizare, fluxurile şcolare, rezultatele, situaţia şcolară, analiza SWOT;
- Resurse materiale: utilizarea spaţiului şcolar, funcţionarea spaţiilor de învăţământ (dotarea cu mobilier, echipamente şi mijloace specifice), gradul de utilizare al acestora, baza sportivă (stare dotare, utilitate), calitatea spaţiilor şcolare şi încadrarea normelor de igienă şcolară)
- Relaţia cu comunitatea: implicarea în activităţi managerial, asistenţa acordată părinţilor, întâlniri cu părinţii, lectorate, audienţe, colaborarea cu autorităţile locale, colaborarea cu agenţii economici, colaborarea cu alte unităţi de învăţământ, parteneriate cu şcoli din ţară şi din străinătate, înfrăţiri, proiecte şi programe comune, analiza SWOT a relaţiilor comunitare
2.4.2.Diagnoza mediul extern :
- Contextul economic şi social : mediul de rezidenţă, tipul localităţii, caracteristici ale localităţii (dezvoltare economic a zonei, populaţia activă şi resursele forţei de muncă, probleme sociale, educaţia), accesul elevilor la unitatea de învăţământ
- Analiza SWOT
- VIZIUNEA ŞI MISIUNEA UNITĂŢII DE ÎNVĂŢĂMÂNT
Dacă viziunea reprezintă imaginea ideală a ceea ce îşi doreşte organizaţia/şcoala să realizeze în viitor, misiunea exprimă ceea ce îşi propune organizaţia şcolară pentru realizarea acestei viziuni. Misiunea unităţii de învăţământ este o succesiune de circa 50-100 de cuvinte care reprezintă raţiunea de a fi, derivă din nevoile de educaţie identificate la nivelul societăţii şi al comunităţii şi din viziunea comună a diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul şcolii, reprezintă şi esenţa culturii organizaţionale şi formulează tipul de rezultate şi nivelul de performanţă aşteptate prin aplicarea proiectului.
Ca urmare misiunea şcolii are ca funcţii fundamentale orientarea şi asigurarea consistenţei şi coerenţei activităţii desfăşurate în şcoală în jurul unor scopuri şi valori comune.
Misiunea şcolii trebuie să aibă un sens real, să fie complet inteligibilă pentru toţi cei interesaţi, să reprezinte un ghid de lucru util, să se poată demonstra şi dovedi cu probe, să fie în legătură cu curriculumul, calitatea educaţiei, cu managementul, cu ethosul şi cu alte domenii importante.
Misiunea reprezintă “declaraţia de identitate” a şcolii, ce trebuie făcută cunoscută atât în interiorul cât şi în exteriorul şcolii. Tocmai de aceea, este bine ca ea să fie explicată personalului şcolii, elevilor, părinţilor, comunităţii locale, afişată în locuri vizibile în şcoală, sau chiar trimisă părinţilor acasă.
III.ŢINTELE (SCOPURILE) STRATEGICE derivă din misiune şi reprezintă intenţiile majore care vor fi realizate prin proiectul unităţii şcolare şi prin care va fi îndeplinită misiunea asumată. Ele sunt fixate pe o perioadă de 3-5 ani fiind orizontul optim de timp pentru un proiect de dezvoltare instituţională.
Pentru a fi viabile şi acceptate, obiectivele trebuie să îndeplinească anumite condiţii:
- Acceptabilitatea: să fie pertinente, adecvate situaţiei;
- Motivabilitatea : să ofere o motivaţie necesară şi suficientă pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor;
- Comprehensibilitatea: mesajul transmis să fie concret şi clar pentru fiecare membru al organizaţiei;
- Tangibilitatea: stările viitoare dezirabile pentru organizaţie să fie realiste şi realizabile;
- Flexibilitatea: acţiunea să se desfăşoare la momentul potrivit, permiţând modificări în funcţie de situaţia nou apărută;
Este important ca ţintele strategice să fie realiste, clar formulate pentru a fi înţelese de toate grupurile de interes şi, nu în ultimul rând să răspundă intereselor şi aşteptărilor acestora. Pentru fiecare scop este necesară expunerea motivelor şi argumentelor pentru alegerea scopurilor respective indicând :
- Punctele slabe, aspectele nesatisfăcătoare sau ameninţările reieşite din studiile diagnostice şi de analiză a nevoilor;
- Modul în care aceste puncte slabe, aspecte nesatisfăcătoare şi ameninţări pun sau vor pune în pericol, împiedica sau stânjeni realizarea misiunii sau chiar funcţionarea normală a unităţii şcolare.
IV.OPŢIUNI STRATEGICE ŞI MODALITĂŢI DE REALIZARE
Opţiunile strategice reprezintă un alt element „peren” al proiectului unităţii şcolare şi derivă tot din misiunea unităţii şcolare. Ele sunt selectate pornind tot de la punctele tari şi oportunităţile constatate la diagnoză (ca surse strategice) dar urmărind şi compensarea slăbiciunilor şi evitarea ameninţărilor. Principalele opţiuni strategice la dispoziţia unităţilor şcolare reprezintă de fapt accente strategice pe dezvoltarea unuia sau mai multor domenii funcţionale :
- Dezvoltarea curriculară.
- Dezvoltarea resurselor umane.
- Atragerea resurselor financiare şi dezvoltarea bazei materiale
- Dezvoltarea relaţiilor comunitare .
Pentru realizarea misiunii asumate pot fi combinate toate modalităţile menţionate iar aceasta este în cazul ideal. Pe de altă parte resursele disponibile sunt oricum limitate iar opţiunea strategică indică priorităţile în alocarea şi utilizarea resurselor disponibile.
Atât ţintele cât şi opţiunile strategice trebuie argumentate : vor fi explicite motivele pentru care au fost selectate acele scopuri şi căi strategice ale dezvoltării unităţii şcolare. Aceste opţiuni au la bază misiunea şcolii şi diagnoza ofertei educaţionale curente, a nevoilor de dezvoltare instituţională.
Strategia reprezintă documentul fundamental pe termen lung al unei organizaţii care cuprinde scopurile(ţintele strategice), opţiunile strategice şi alocarea generală a resurselor necesare atingerii lor. Important este ca ţintele să aibă prioritate în faţa resurselor existente iar punctele tari ale unităţii şcolare, combinate cu oportunităţile din mediu, să fie definite drept resurse strategice.
Termenele de aplicare trebuie să fie specificate în strategie. Ele derivă din gradul de complexitate al ţintelor strategice şi din opţiunile strategice. Este bine ca „lansarea” unui proiect strategic să fie amânată până când există nişte premise minimale ale succesului: diagnoze şi studii de nevoi, certitudinea obţinerii unor resurse, aprobarea şi asumarea lui de către reprezentanţii grupurilor de interes, o echipă managerială capabilă etc. O strategie se elaborează pe 3-5 ani dar termenul de aplicare chiar dacă este menţionat este bine să nu fie „bătut în cuie” pentru că vor apărea elemente noi care vor întârzia sau dimpotrivă vor accelera atingerea ţintelor strategice.
Rezultatele aşteptate în urma aplicării strategiei nu trebuie să lipsească din strategia de dezvoltare instituţională. Ele definesc eficacitatea ofertei educaţionale, modul în care aceasta satisface, mai bine şi mai complet decât cel anterior, nevoile individuale, de grup şi comunitare ale clienţilor respectând totodată standardele naţionale existente. Aceste rezultate funcţionează şi ca indicatori generali de performanţă (măsurabili cantitativ şi calitativ) ai întregii strategii : dacă au fost aplicate înseamnă că strategia a fost aplicată cu succes.
În funcţie de ţinte strategice şi de opţiuni trebuie definite unele rezultate cu impact sistemic durabil, manifestat prin :
- Politici şi strategiile însele dezvoltate la nivel local – consistente cu programele naţionale de reformă şi cu strategiile judeţene – reprezentate prin proiecte de dezvoltare instituţională sau de ameliorare şcolară, planuri manageriale, planuri de marketing etc.
- Noi structuri organizaţionale şi de comunicare – inclusiv structuri „relaxate” de tip reţea – dezvoltare atât în relaţiile interinstituţionale cât şi cu comunitatea locală.
- Grupuri cheie de persoane formate şi care acţionează ca multiplicatori de program la nivel local şi regional – formatori, lideri şcolari şi nivelul de bază al managementului (şefi de arii curriculare, şefi de catedre şi de cercuri metodice, responsabili cu formarea continuă etc.)
- Echipamente şi alte resurse materiale care vor fi disponibile şi după încheierea proiectului sau pentru alte activităţi educaţionale.
V.STUDIU DE FEZABILITATE – este un element util dar nu neapărat obligatoriu pentru proiectul de dezvoltare instituţională. Acest tip de analiză oferă un prim feed-back referitor la posibilităţile de realizare concretă a proiectului de dezvoltare instituţională. El are în vedere aspectele legate de condiţiile de reuşită, impactul şi rezultatele scontate, efectele dezirabile şi cele perverse.
Fezabilitatea este întărită de ceea ce în marketing se numeşte „avantajul competitiv” – prin ce anume noile produse şi servicii oferite ca urmare a implementării strategiei satisfac nevoilor consumatorilor potenţiali şi sunt, implicit, superioare celor furnizate de către concurenţi sau scopurile şi opţiunile strategice selectate au rezultate superioare cu un consum mai mic de resurse.
Strategia constă în traducerea ideii de dezvoltare şcolară într-un ansamblu de decizii, determinând astfel actele de îndeplinit în funcţie de diferitele situaţii ce se pot prezenta în viitor. Ea trebuie să fie globală (să cuprindă ansamblul unităţii şcolare), integrată (să se conformeze celorlalte sisteme) şi de durată ( pe termen lung), concentrând doritul cu posibilul şi probabilul.
2.5. NIVELUL TACTIC : PROGRAMELE DE DEZVOLTARE
Programele sunt sisteme unitare şi coerente de activităţi care servesc atingerea ţintelor strategice pe baza opţiunii(lor) strategice şi reprezintă ceea ce în proiectarea managerială este denumit ca nivel tactic.
Programele sunt structurate pe patru domenii funcţionale :
- Programe de dezvoltare curriculară
- Programe de dezvoltare a bazei materiale şi pentru achiziţia de echipamente
- Programe de dezvoltare a resurselor umane (de recrutare, de formare şi dezvoltare profesională, de motivare şi de stimulare a personalului etc.)
- Programe de optimizare a comunicării în cadrul sistemului de învăţământ şi de întărire a legăturilor cu comunitatea.
Programele mai pot fi structurate în funcţie de grupurile ţintă : programe pentru părinţi, programe pentru elevii supradotaţi, programe pentru elevii cu dificultăţi la învăţătură, programe de combatere a absenteismului şi abandonului şcolar, programe pentru minorităţi etc.
Programele pot fi definite şi în funcţie de rezultatele aşteptate care de asemenea se pot adresa unuia sau mai multor domenii funcţionale şi unuia sau mai multor grupuri ţintă.
Structurarea programelor trebuie să fie specifică fiecărui proiect în parte şi adaptată contextului şi situaţiei în care funcţionează fiecare unitate şcolară.
Planurile operaţionale reprezintă mijloacele prin care vor fi atinse ţintele strategice respectând opţiunile strategice într-o perioadă definită de timp (până la un an). Fiecare program din proiectul şcolii, va fi operaţionalizat în aşa fel încât pentru fiecare să fie stabilite activităţi concrete.
Pentru fiecare activitate se vor stabili : obiectivele, resursele, termenele, etapele, responsabilităţile şi indicatorii de performanţă.
Obiectivele sunt aserţiuni referitoare la rezultatele aşteptate ale aplicării planului. Astfel definite, obiectivele operaţionale au o serie de caracteristici : concreteţe (uşor de identificat), pertinenţă (adecvare situaţională), oportunitate (adecvare temporală), realizabilitate (adecvare la posibilităţile reale ale celui care iniţiază acţiunea), măsurabilitate (uşor de evaluat cu instrumente cantitative şi calitative).
Resursele educaţionale reprezintă al doilea element esenţial al oricărui plan operaţional. Optimizarea corelaţiei dintre finalităţi şi resurse este definitorie pentru creşterea eficienţei şi efectivităţii educaţiei, indiferent de tipul, forma şi nivelul la care se realizează. În cadrul resurselor educaţionale se pot identifica : resurse financiare şi materiale, resurse informaţionale şi experienţiale, resursele de timp, resurse de autoritate şi putere şi resurse umane.
Responsabilităţile – care trebuie să fie foarte precise întrucât răspunderea colectivă echivalează cu lipsa de răspundere şi termenele trebuie să fie cât mai precise dar realiste în funcţie de durata normală a activităţii respective şi resursele disponibile.
Indicatorii de performanţă sunt repere observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite în planurile operaţionale şi sunt folosiţi în fazele ulterioare, de implementare şi evaluare a planurilor operaţionale şi a proiectelor.
2.6. CONCLUZII:
Destinat deopotrivă celor din interiorul cât şi celor din exteriorul şcolii proiectul instituţional a şcolii:
- Concentrează atenţia asupra finalităţilor educaţiei: dobândire de abilităţi, atitudini, competenţe;
- Asigură concentrarea tuturor domeniilor funcţionale ale managementului: curriculum, resurse material-financiare, resurse umane, relaţii sistemice şi comunitare;
- Asigură coerenţa transpunerii strategiei pe termen lung a şcolii într-o listă de obiective pe termen scurt, ce pot fi uşor înţelese şi manageriale;
- Oferă colectivului şcolar posibilitatea pro-acţiei şi nu a reacţiei la schimbare;
- Favorizează creşterea încrederii în capabilităţile, capacităţile şi forţele proprii
- Asigură dezvoltarea personală şi profesională;
- Întăreşte parteneriatele din interiorul şi exteriorul unităţii şcolare
- Stimulează dezvoltarea ethosului şcolar
CAPITOLUL III
OBIECTIVELE ŞI IPOTEZELE CERCETĂRII
Motto: „Educaţia exclude hazardul. Pentru a se realiza ea adună fiecare acţiune într-un făgaş trasat cu bună ştiinţă, precizat până în amănunte, urmărind cu o intuiţie mereu trează realitatea unui scop liber ales. Educaţia acţionează astfel în mod constant şi continuu realizând o legătură organică între tot ceea ce poate contribui la perfecţionarea omului”
( Dumitru Călugăr – Catehetica)
3.1. Obiectivele strategice derivă din misiune şi sunt intenţiile majore care vor fi realizate prin proiectul unităţii şcolare şi prin care va fi îndeplinită misiunea asumată.
3.2. Misiunea : Şcoala cu Clasele I-VIII – Coroieni îşi propune să ofere elevilor un start existenţial-solid în educaţie, să dezvolte un parteneriat cu comunitatea, un mediu propice învăţării , în care să beneficieze de şansa dezvoltării sale la cel mai bun nivel posibil, ca persoană şi personalitate. Dorim ca însăşi şcoala să devină o comunitate bazată pe efort şi dorinţă pozitivă, încurajare şi sprijin reciproc.
3.3. Viziunea : Şcoala cu Clasele I-VIII – Coroieni urmăreşte ca procesul didactic să devină mai eficient prin optimizarea componentelor conceptuală, acţională şi evaluativă astfel încât să se reflecte în creşterea nivelului de pregătire al elevilor , reducerea fenomenului de abandon şcolar şi a numărului de elevi neşcolarizaţila ciclurile primar şi gimnazial prin îmbunătăţirea întregului sistem educativ din şcoală , prin creşterea răspunderii cadrelor didactice faţă de pregătirea complexă a elevilor , creşterea eficienţei în colaborare cu familia şi ceilalţi factori educaţionali , prevenirea şi combaterea oricăror devieri comportamentale.
3.4. Obiectivele sau priorităţile strategice orientate pe 4 ani
Pentru următorii 4 ani , vom orienta întreaga activitate, demersul didactic şi educaţional pe următoarele priorităţi strategice:
- Ridicarea nivelului profesional al cadrelor didactice prin participarea lor la toate cursurile organizate de ISJ Maramureş şi CCD ;
- Adoptarea strategiilor de personalizare a procesului instructiv-educativ;
- Elaborarea standardelor de predare şi evaluare pentru disciplinele la care se face Evaluarea Naţională
- Dezvoltarea competenţelor de utilizare a TIC; utilizarea TIC ca instrument de învăţare
- Creşterea responsabilităţii şi a răspunderii fiecărui profesor faţă de elevi, părinţi, comunitate.
- Asigurarea aplicării corecte a curriculum-ului naţional şi monitorizarea atentă a curriculum-ului la decizia şcolii.
- Încurajarea şi sprijinirea participării la programele de (auto)formare continuă
- Dezvoltarea parteneriatului cu comunitatea
- Implementarea sistemului de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii învăţământului, recomandat de ARACIP, nu numai prin existenţa comisiei în şcoală ci prin existenţa unui progres real de calitate de la o perioadă la alta
Am ales ţintele strategice deoarece consider că:
– Ţintele stabilite sunt absolut necesare pentru dezvoltarea unităţii şcolare
– Respectă politicile şi strategiile de dezvoltare naţionale, regionale şi locale
– Sunt realizabile cu resursele existente şi previzibile
– Foloseşte mai eficient resursele disponibile
– Conduce la creşterea calităţii educaţiei în şcoală
– Lărgeşte accesul la educaţie al copilului
CAPITOLUL IV
PLANUL DE DEZVOLTARE AL ŞCOLII – UN ELEMENT ESENŢIAL PENTRU O ŞCOALĂ MAI BUNĂ
Motto: „Pe plan spiritual ne putem lua la întrecere cu oricine;
aici superioritatea nu depinde decât de darurile
cu care ne-a înzestrat Dumnezeu şi hărnicia noastră”
(Lucian Blaga)
4.1.Diagnoza mediului extern a Şcolii cu Clasele I-VIII – Coroieni
4.1.1. Informaţii generale privind comuna Coroieni
Şcoala din comuna Coroieni asigură condiţiile materiale, umane şi organizaţionale pentru a oferi tuturor celor care au nevoie de instrucţie şi educaţie, indiferent de vârstă, etnie, apartenenţă religioasă, condiţiile necesare pentru a se dezvolta ca personalitate independentă şi autonomă în peisajul social al satului de azi pentru a participa la transformarea şi dezvoltarea societăţii tradiţionale, sănătoase specifice satului ardelean cu tradiţiile şi obiceiurile sale.
Pornind de la valorificarea istoriei, tradiţiei locale, şcoala se va constitui într-o punte de legătură între generaţii cu efect proiectiv spre viitor.
Comuna Coroieni este aşezată în partea de sud –vest a judeţului Maramureş la aproximativ 60 km distanţă de oraşul Baia Mare şi 15 km de oraşul Târgu Lăpuş, în sudul „Ţării Lăpuşului” , la interferenţa dintre Depresiunea Lăpuşului şi a Someşului.
Comuna se învecinează : la est cu satul Măgoaja din judeţul Cluj şi oraşul Târgu Lăpuş, la sud cu satele Gostila şi Poiana Blenchii din judeţul Sălaj, la nord cu comuna Vima Mică din judeţul Maramureş iar la vest cu localitatea Bârsaua din judeţul Sălaj.
Ca formă de aşezare umană, comuna îţi are obârşia străveche şi o permanenţă multimilenară. La început satele erau mici, formate din câteva familii pentru a atrage atenţia asupra năvălitorilor dar nici stadiul de dezvoltare a agriculturii nu permitea îngrămădirea gospodăriilor deoarece după desţelenirea unui teren, ogorul se folosea până la epuizarea fertilităţii lui apoi se lăsa, trecându-se la desţelenirea altor terenuri. De fapt comuna este o aşezare românească purta însemnele specifice locurilor aride ascunse şi îndepărtate, spaţii ce au asigurat totuşi viaţa locuitorilor lor.
Comuna este înconjurată de dealuri ce apără împrejurimile asemenea unui scut. Pitorescul caselor înşiruite de-a lungul văilor ca mărgelele unui colier, au o semnificaţie aparte ce vorbeşte despre dragostea pentru frumos a locuitorilor de aici despre împletirea armonioasă a calităţilor acestora cu frumuseţea naturii înconjurătoare. Privirile oamenilor acestor locuri : drepte, senine şi sincere dar sfredelitoare au darul de a-ţi aminti trecutele vremi de amar şi necazuri îndurate cu răbdare şi crez într-un viitor mai drept ce-l meritau cu adevărat.
Satele de deal cum sunt şi cele aparţinătoare comunei Coroieni sunt în majoritate de tip răsfirat cu densitate medie şi cu sol de fertilitate scăzută.
Ca oricare aşezare umană şi această comună are două istorii : una ancestrală, transmisă de la o generaţie la alta, care trăieşte în sufletul fiecărui locuitor şi alta consemnată în filele istoriei din momentul în care ţinutul s-a dovedit a fi loc de pricină între două „forţe” , sau au fost rămase moştenire unor rude domneşti.
În documentele vremii satele comunei sunt atestate doar din anii 1300-1500, Văleniul fiind cel mai vechi din 1331 dar continuitatea populaţiei pe aceste locuri este mult mai mare, mărturie stând descoperirile arheologice din raza satului Văleni în locul numit Valea Morii, fiind găsită o săpăligă de piatră din epoca neolitică (cca. 5600-1700 î Hr. )
Comuna Coroieni are în componenţă 5 sate :
- Drăghia
- Dealu Mare
- Baba
- Vălenii Lăpuşului
- Coroieni – centru de comună
Pe lângă aceste localităţi mai există un cartier de rromi numit „Stârci” aparţinător satului Vălenii Lăpuşului, care se găseşte la 7 km. faţă de reşedinţa comunei.
Distanţele satelor faţă de reşedinţa de comună şi tipologia lor sunt:
Nr. crt. | SATUL | Distanţa faţă de reşedinţa de comună | Tipul satului |
1. | DRĂGHIA | 2 km | AŞEZAT |
2. | BABA | 4 km | AŞEZAT |
3. | DEALU MARE | 7 km | RĂSFIRAT |
4. | VĂLENII LĂPUŞULUI | 4 km | RĂSFIRAT |
5. | COROIENI | – | RĂSFIRAT |
Datarea localităţilor :
- Vălenii Lăpuşului anul 1331
- Baba anul 1405
- Drăghia anul 1553
- Dealu Mare anul 1553-1571
- Coroieni anul 1553-1584
Evenimente deosebite din istoria localităţilor
Primul Război Mondial a fost o pagină dureroasă din istoria comunei, atunci au plecat din comună 48 de bărbaţi să lupte pentru păstrarea libertăţii, a limbii române şi a tradiţiilor, printre care amintim pe : Criste Vasile, Tuns Ioan, Andrei Ioan, Andrei Constantin, Vele Petru, Mihiş Vasile, Vele Vasile, Tarta Gavril, Muste Vasile, Ciupe Grigore etc. Mulţi dintre ei nu s-au mai întors, amintim doar câţiva: Vele Petru, Mihiş Vasile, Corui Ioan, Ciupe Ioan etc.
La 1 decembrie 1918 când s-a unit Transilvania cu România reprezentantul comunei cu drept de a vota unirea a fost protopopul Mustea Gavril din Coroieni, care a plecat la Alba Iulia în fruntea unui grup de ţărani fără ca ei să aibă drept de vot.
După sosirea delegaţiei din capitala Ardealului mulţi ţărani din Coroieni şi satele învecinate au participat la Adunarea Populară din Târgu Lăpuş din 5 decembrie 1918 la care s-au adus la cunoştinţă hotărârile de la Alba Iulia. Spre sfârşit, adunarea a fost atacată de un detaşament militar al Guvernului de la Budapesta format din soldaţi aparţinând Regimentului 39 Infanterie – Debreţin şi din voluntari din regiune ostili unirii. Au căzut împuşcaţi pe uliţele Lăpuşului 50 de oameni şi 100 răniţi dar din comună nu a murit nimeni.
- Diagnoza mediului intern şi cultura organizaţională ale Şcolii cu Clasele I-VIII Coroieni
4.2.1.Construcţia şcolară
Localul şcolii cuprinde :
- 6 corpuri de clădire;
- o bibliotecă;
- o sală de gimnastică;
- secretariat;
- direcţiune;
- sală profesorală;
4.2.2. Norme proprii în interiorul Şcolii Coroieni şi valorile promovate
Norme proprii :
- Regulament de ordine interioară;
- Plan managerial anual şi semestrial;
- Rapoarte periodice ale Consiliului de Administraţie al şcolii;
- Rapoarte semestriale ale Consiliului Profesoral ;
- Serviciu pe şcoală;
- Fişele posturilor pentru întreg personalul şcolii (didactic, didactic-auxiliar, nedidactic);
Set de valori :
- promovarea de relaţii de colaborare;
- organizarea de acţiuni în comun, profesionale şi extraprofesionale;
- distribuirea de responsabilităţi personalului didactic echitabil;
- responsabilităţi pentru membrii Consiliului de Administraţie;
- elevul – element central an procesului instructiv – educativ;
4.2.3. Resurse curriculare :
- Curriculum Naţional;
- Planul cadru;
- Programa şcolară pe discipline;
- Structura anului şcolar;
- Scheme orare;
- Alegerea CDŞ- ului în funcţie de opţiunile elevilor şi părinţilor în concordanţă cu nevoile de educaţie ale comunităţii;
- Alegerea manualelor alternative în concordanţă cu particularităţile elevilor;
- Asigurarea unui climat de siguranţă;
4.2.4. Resurse extracurriculare:
- Pregătirea suplimentară a elevilor clasei a VIII-a pentru susţinerea Testării Naţionale din mai;
- Olimpiade şi concursuri şcolare;
- Excursii tematice
- Spectacole şi serbări şcolare
4.2.5. Resurse umane:
- 121 preşcolari
- 158 elevi – ciclul primar
- 75 elevi – ciclul gimnazial
Total : 354 preşcolari şi elevi.
- Cadre didactice : 7 educatoare, 11 învăţătoare, 10 profesori;
- Personal didactic auxiliar : un secretar, o contabilă;
- Personal nedidactic : un muncitor de întreţinere, 7 îngrijitori, un şofer;
Activităţi sociale şi culturale:
- Cor
- Programe artistice
- Concursuri de arte plastice
- Concursul „Prietenii pompierilor”
- Concursul „Patrula de circulaţie”
- Concursul „Sanitarii pricepuţi”
- Concursul ”Cangurul”
- Analiza SWOT a activităţii desfăşurate Şcoala cu Clasele I-VIII Coroieni în anul şcolar 2009-2010 scoate în evidenţă următoarele aspecte:
Puncte tari – Elevi motivaţi pentru învăţare – Şcoala noastră oferă o pregătire bună; – atmosferă destinsă, de încredere reciprocă; – oferta variată de programe şcolare şi extra-şcolare care conduc la – personalizarea procesului instructiv-educativ – bază materială bună – relaţii bune cu părinţii şi comunitatea – cadre didactice bine pregătite, calificate 100% cu gradele didactice I şi II ; – interesul crescut al cadrelor didactice pentru propria dezvoltare profesională; – perfecţionarea majorităţii cadrelor didactice prin stagii de formare în problematica reformei, în specialitate, management şcolar, activitate de mentorat, iniţiere în utilizarea calculatorului; – rezultate bune obţinute la testarea naţională – grad înalt de adaptabilitate şi flexibilitate a ofertei de formare ; – interes crescut al cadrelor didactice şi unităţilor şcolare pentru angrenarea în proiecte şi programe – două proiecte întocmite şi finanţate – încadrarea şcolii doar cu personal calificat; – număr mare de absolvenţi care urmează studii superioare; – interesul crescut Consiliului de Administraţie şi a Consiliului Local pentru dezvoltarea bazei materiale a acestora; – existenţa de parteneriate educaţionale – cu Şcoala Vima Mare, Grup Şcolar Târgu Lăpuş , Clubul Copiilor Târgu Lăpuş. – implicarea în procesul de informatizare ; constituirea comisiei pentru asigurarea calităţii şi întocmirea unui raport anual al acesteia; – implicarea tot mai accentuată a membrilor comunităţii locale şi a minorităţilor(rromi) în viaţa şcolii; – prelucrarea informaţiei la nivel de şcoală şi comună; | Puncte slabe – lipsa criteriilor, standardelor, coerenţei şi coordonării în predare şi evaluare – motivaţie preponderent extrinsecă pentru dezvoltare profesională, automulţumire, tendinţa de a exagera rolul propriu în succesele elevilor indiferenţă, pasivitate, lipsa de atitudine, solidarizare în rău în ceea ce priveşte relaţia profesor-elev – lipsă de comunicare reală coordonare, cooperare între cd pentru armonizarea influenţelor educative („toţi avem ACELAŞI ELEV şi în acelaşi timp o DIVERSITATE de elevi”) – insuficienta informare din partea încă multor cadre didactice asupra noutăţilor privind aplicarea proiectelor de reformă în învăţământ cadru restrâns de resurse (financiare) pentru motivarea cadrelor didactice; – număr mic de elevi participanţi şi premianţi la concursurile şi olimpiadele şcolare; lipsa echipamentului informatic – neimplicarea cadrelor didactice în elaborarea unor auxiliare curriculare, manuale şi mijloace de învăţământ omologate de M.E.C.I. ; – persistenţa formalismului în formarea continuă la nivelul comisiilor metodice din şcoli; Structurile Baba, Drăghia, Vălenii Lăpuşului, Dealu Marea sunt şcoli cu învăţământ simultan; – rată ridicată a absenteismului şi a abandonului şcolar în rândul populaţiei de etnie rromă; – resurse financiare şi informaţionale deficitare; – insuficienţa dotare cu soft educaţional; – lipsa manualelor şcolare la un număr foarte mare de clase – necorelarea fondului de carte al bibliotecilor şcolare cu noul curriculum;
|
Oportunităţi – elevi buni şi foarte buni – cursuri de formare pentru profesori în programe convenabile – existenţa programelor şi proiectelor pentru dezvoltarea bazei materiale şi implicarea elevilor în activităţi | Ameninţări – lipsa mijloacelor relevante de motivare şi de penalizare a personalului – sistemul centralizat de angajare bazat pe criterii irelevante – creşterea numărului de familii sărace în rândul comunităţii locale în special în rândurile rromilor – posibilităţi reduse de sponsorizare de la agenţii economici locali |
- TERMEN DE REALIZARE : 2010-2015